quinta-feira, 8 de março de 2018

Crowd Dynamics na sala de Aula

Criamos na Universidade Veiga de Almeida - UVA um tópico especial para a Gestão de Riscos e Segurança em Grandes Eventos.

Esta semana os alunos estudaram e praticaram a dinâmica da multidão.

Conheceram as características físicas de um grupo de pessoas estáticas e em movimento, com várias densidades de ocupação do espaço.



segunda-feira, 19 de fevereiro de 2018

Método Bow Tie - Gestão de Riscos

O mestre e engenheiro de produção Fernando Saldanha transformou suas aulas de Gestão de Riscos num livro.


"Gerenciamento de Riscos: Método bow tie" é o resultado de anos de ensino na Universidade Veiga de Almeida - UVA e em outras instituições tais como Escola Superior de Inteligência - ESINT e AcadePol - RJ.
No formato Kindle, o livro está disponível na Amazon (www.amazon.com.br).

terça-feira, 28 de novembro de 2017

Bow Tie - Gestão de Riscos

O Instituto Brasileiro do Petróleo - IBP solicitou e atendendo a esta demanda iremos realizar um treinamento de gestão de risco, com a metodologia Bow Tie em janeiro de 2018 nesta instituição. É o primeiro treinamento que realizamos com este parceiro e em breve outros eventos serão oferecidos. 


Este curso tem como objetivo capacitar os alunos a estruturar a gestão de um risco através do método Bow Tie. O público alvo são os Gestores de Risco, Auditores, Gestores de Segurança, Gestores de Manutenção, Gestores de Produção.

quarta-feira, 22 de novembro de 2017

Segurança de Público em Eventos (Safety)

Em 2018 iremos oferecer um curso de Gestão de Segurança para o Público de Grandes Eventos.


Trataremos da gestão de multidão e dos demais tópicos relacionados com a segurança do público, tais como conforto, higiene, alimentação, etc..., tendo como referência as boas práticas dos padrões ingleses de "safety" em eventos.
Este curso terá a duração de dois dias, com uma carga horária de 16 horas.
Para maiores detalhes envie um e-mail para psep@ps.eng.br .

terça-feira, 26 de setembro de 2017

Rock in Rio e Multidão

Recebemos de um colaborador uma pergunta, a aglomeração verificada na saída do Rock in Rio foi proposital?
Não temos como responder, uma vez que não participamos da organização, mas algumas observações podem ser feitas.
Aglomerações com alta densidade devem ser cuidadosamente monitoradas e controladas. Numa alta densidade de pessoas qualquer incidente pode se transformar num desastre. Não existe margem de segurança para que qualquer anormalidade seja administrada.

                                                                              Foto de Nathan Felipe Aló

Pelas fotos que recebemos, aparentemente a aglomeração estava próximo da densidade limite.
Segundo o jornal o Globo do dia 25 de setembro de 2017, dentre os itens que estavam na relação "desafinou" estavam: dias superlotados e saída tumultuada.
Precisamos ser mais cuidadosos na gestão de um grande público.

 

quinta-feira, 10 de março de 2016

3E UNIRIO - Março de 2016

No dia 15 de março estarei na UNIRIO na mesa redonda "Tecnologia e Gestão Tabelando pelo Esporte" no IV Encontro de Engenharia no Entretenimento (http://3eunirio.com/) . Os professores da UNIRIO, responsáveis pelo envento, incansáveis, merecem o nosso aplauso!!!




quinta-feira, 26 de novembro de 2015

Resposta a um Desastre

O desastre de Mariana é um caso exemplar para discutir a qualidade de nossos planos de recuperação de desastres.
Nos anos 70 e 80, o termo mais utilizado no Brasil era Plano de Contingência. Expressão em que cabia todos os tipos de respostas a incidentes indesejados e era largamente empregado na forças armadas e nas empresas petrolíferas. Nos Estados Unidos no DRII, Disaster Recovery Institute International, com sede em St. Louis nos EUA, que tratava tanto de desastres naturais como desastres corporativos era utilizado o nome de Plano de Recuperação de Desastres, de forma genérica, não sendo adotado o termo contingência para este tipo de plano.
Nos anos 90 o DRII passou a utilizar a denominação de Planos de Continuidade de Negócios por considerar que a palavra continuidade melhor definia os objetivos de um plano de resposta a desastre. Os desastres, de causas naturais, ficaram excluídos  do conceito de Planos de Continuidade de Negócio e para estes o antigo nome se aplicava. No Brasil, a denominação Planos de Continuidade passou a ser utilizada em maior escala quando o Banco Central exigiu este tipo de gestão, com este nome, para fazer frente ao "bug do milênio".
No novo milênio, Disaster Recovery passou a ser também, equivocadamente, utilizado para tratar da recuperação do ambiente de tecnologia de informação das empresas, planos estes que disputavam os orçamentos com os Planos de Continuidade de Negócios.  Este reaproveitamento da palavra desastre na área de tecnologia de informação foi decorrente de uma visão simplista do conceito de continuidade de negócios, uma vez que o ambiente de TI não pode ser tratado desassociado dos negócios, mas ainda assim este termo vingou neste meio.
Hoje temos os Planos de Contingência, Planos de Recuperação de Desastres, Planos de Continuidade de Negócio, Planos de Resposta Emergencial, dentre outros disputante um mesmo espaço. Conceitualmente, a estrutura de todos estes tipos de planos se baseiam na prevenção dos desastres, na resposta emergencial, e num plano de continuidade operacional. O nome e o peso de cada parte pode variar em função do seu ambiente, mas o conceito é o mesmo e caso ele seja bem estruturado, a nomenclatura é o que menos importa.
Todos estes planos ao serem construídos tem como premissa alguns pressupostos. Por exemplo, num plano empresarial pode ser considerado como pressuposto que haverá pessoal qualificado em quantidade suficiente para que os processos alternativos sejam executados. Outra premissa usual é que os dados vitais estarão íntegros e em condição de serem utilizados após o desastre (um banco, por exemplo, não tem como sobreviver caso perca seus dados sobre contas correntes e de investimentos). Os pressupostos precisam ser garantidos, e as empresas tem que fazer por onde para que eles possam ser factíveis e confiáveis.
Ao tratarmos de desastres ambientais alguns pressupostos também tem que ser assumidos. Um deles, por exemplo, pode ser o de que o sistema de alerta irá funcionar. Na estruturação dos procedimentos de resposta deste tipo de incidente devem estar contemplados os procedimentos de resposta emergencial, nas primeiras horas, e os procedimentos de mitigação compatíveis com o caso tratado. Em Mariana, pelas informações divulgadas na mídia, podemos considerar que não havia um plano de resposta compatível com o colapso de uma barragem. Os procedimentos de resposta, de contenção e mitigação dos impactos que pudemos conhecer foram ineficientes.
O desenvolvimento de planos de resposta a desastre é um trabalho que exige método, e constante aperfeiçoamento. Infelizmente, isto parece que não foi adotado pelos agentes envolvidos na ruptura da represa em Mariana. O resultado foi desastroso e os procedimentos de resposta que foram implementados parecem ser casuísticos, não planejados e não suportados pelos devidos e necessários recursos técnicos e humanos. Acrescente-se que o a exposição da população a este tipo de desastre também implica numa responsabilidade das autoridades. A Samarco foi incapaz de responder a este colapso, e o governo do Estado de Minas também foi incapaz de proteger a população exposta. A existência de vilarejos exatamente no caminho das águas ou rejeitos de uma represa por si só é inaceitável e demonstra a fragilidade dos procedimentos preventivos.
Pela nossa experiência de desenvolvimentos de trabalhos de gestão de risco e de gestão de resposta a desastres a Samarco não errou apenas na má gestão do incidente. Os erros começaram muito antes.
Temos muito trabalho a fazer para que desastres deste tipo tenham sua possibilidade de ocorrência e consequências diminuídas ao mínimo.

O leite está derramado, só nos resta aprender com os erros.